Branża telekomunikacyjna
JAK OSIĄGNĄĆ EFEKT SYNERGII, CZYLI WYRÓWNYWANIE KOMPETENCJI I WDRAŻANIE WSPÓLNEGO MODELU ZARZĄDZANIA
Zmiana modelu biznesowego
Wyzwaniem naszego klienta była zmiana modelu biznesowego związana z pojawieniem się silnej konkurencji, dynamicznym rozkwitem rynku oraz rozwojem technologii. Firma od wielu lat znajdowała się w procesie restrukturyzacji, zmian właścicielskich, redefinicji strategii rynkowej, zmian w sposobie pozyskiwania i utrzymania klientów, zdecydowanej redukcji zatrudnienia. Siłą napędową przemian organizacji miała być kluczowa kadra menedżerska, stanowiąca grupę kilkuset osób. Wyzwanie stanowił brak możliwości osiągnięcia efektu synergii wśród kadry zarządzającej. W jej skład wchodzili ludzie z różnym stażem i doświadczeniem zawodowym. Współpraca wymagała pogodzenia punktów widzenia i interesów pracowników zatrudnionych w firmie od kilkunastu czy kilkudziesięciu lat i świeżo sprowadzonych do organizacji przedstawicieli dużych międzynarodowych korporacji. Ponadto menedżerowie zamknięci byli w silosowej strukturze i koncentrowali się głównie na własnym obszarze działania. Sytuacja ta prowadziła do niechęci do współpracy, braku elastyczności, niepodejmowania decyzji i obawy przed zmianami.
Dwa nurty zmian
Wspólnie z klientem uznaliśmy, że równolegle powinny toczyć się dwa nurty zmian. Pierwszy – instytucjonalny, polegający na usprawnieniu lub wprowadzeniu nowych efektywniejszych wewnętrznych procesów i systemów klient prowadził we własnym zakresie. Drugi - pracy na postawach, zachowaniach, wiedzy i umiejętnościach kluczowej kadry menedżerskiej realizowaliśmy wspólnie. Zaproponowaliśmy klientowi realizację kompleksowego, długofalowego programu rozwojowego.
Rola zarządu
Słusznie przewidzieliśmy, że początek programu może spotkać się z dość chłodnym przyjęciem ze strony objętych programem menedżerów. Realizacja rozpoczęła się więc od kampanii informacyjnej dotyczącej celów, przebiegu i oczekiwanych rezultatów programu. Kluczowym elementem jego pozycjonowania była inauguracja, w trakcie której zarząd spółki podkreślił wagę programu dla zespołu kierowniczego, oraz rolę kluczowej kadry menedżerskiej w procesie realizacji nowej strategii.
Szkolenia wspierające rozwiązania systemowe
Pierwsza faza projektu składała się z kliku dwudniowych modułów szkoleniowych, w rezultacie których zbudowaliśmy spójny system pojęciowy dotyczący postępowania menedżera w firmie. Uczestnicy projektu - mający różnorodny staż i doświadczenie organizacyjne znaleźli odpowiedź na pytanie – jak powinien działać menedżer w naszej firmie? Zbudowaliśmy wspólne fundamenty w oparciu o merytoryczną oś czterech funkcji zarządzania. Dodatkowo, odpowiednio dobierając skład grup szkoleniowych, stworzyliśmy możliwość integracji grupy kluczowych menedżerów, lepsze wzajemne zrozumienie. Dzięki temu silosy zaczęły się kruszyć. W tej części projektu wspieraliśmy również rozwiązania systemowe, wspólnie z przedstawicielami klienta wyjaśniając zasady funkcjonującego w firmie systemu MBO (system zarządzania przez cele) i systemu komunikacji korporacyjnej.
Wspólne rozumienie biznesu - indywidualny rozwój kompetencji
W ramach drugiej części projektu realizowaliśmy dwie równoległe ścieżki rozwojowe - część wspólną w postaci gier symulacyjnych (rozumienie funkcjonowania biznesu z perspektywy całej firmy, a nie tylko własnego obszaru) oraz część indywidualną, w której w zależności od indywidualnych potrzeb, menedżerowie brali udział w szkoleniach rozwijających konkretne, wybrane kompetencje (zgodnie z modelem kompetencji firmy oraz wynikiem z systemu ocen).
Wdrożenie modelu przywództwa
Końcowym etapem projektu dla kluczowych menedżerów była seria szkoleń, wspierających wdrożenie spójnego modelu przywództwa. Skorzystaliśmy z renomowanego, światowego know-how, dostosowanego do realiów polskich, specyfiki branżowej i indywidualnych potrzeb klienta.
Kaskadowanie
W programie rozwojowym, koncentrowaliśmy się na kluczowej, najwyższej kadrze firmy. Zasadnie pozycjonowaliśmy ją jako kluczową siłę zmiany w organizacji. Menedżerowie stali się wewnętrznymi rzecznikami zmiany, co pozwoliło na uruchomienie kolejnego programu, tym razem skierowanego do średniej kadry menedżerskiej.
Efekty
Dzięki zrealizowanym procesom rozwojowym, wszyscy menedżerowie firmy posługują się tym samym rozumieniem i zestawem narzędzi, służących zarządzaniu. Poprawie uległa jakość zarządzania, skutkując większym zaangażowaniem i efektywnością pracowników. Wyrównany też został poziom indywidualnych kompetencji menedżerskich. Poprawiliśmy współpracę pomiędzy pionami i jakość komunikacji poziomej.