Organizacja pozarządowa
SYSTEM OCENY I ROZWOJU, CZYLI JAK ORGANIZACJA POZARZĄDOWA STAJE SIĘ PARTNEREM DLA BIZNESU
System, wspierający strategię
Jeden z naszych klientów - organizacja pozarządowa - postanowił wdrożyć system oceny i rozwoju pracowników. Sytuacja była o tyle skomplikowana, że organizacja doświadczyła w przeszłości kilku nieudanych prób wprowadzenia podobnego systemu. Ponieważ jednym z głównych elementów nowej strategii było założenie, że organizacja ma stać się istotnym partnerem dla biznesu, naszym zadaniem było zdiagnozowanie potrzebnych do tego kompetencji i postaw oraz zbudowanie w oparciu o nie systemu ocen, wspierającego strategię. Dodatkowe wyzwanie wynikało z charakteru organizacji pozarządowej typu know-how. Jej pracownicy są specjalistami i ekspertami dziedzinowymi. Kompetencja rozumiana była wyłącznie jako wiedza ekspercka.
Szczególne znaczenie kompetencji menedżerskich
Na początku procesu zdefiniowaliśmy obszary kompetencji, w których będziemy definiować zachowania. Dotyczyły one zarówno umiejętności „twardych” - rozumienia biznesu, wiedzy specjalistycznej, jak i „miękkich” – komunikacji, orientacji na klienta, budowania partnerskich relacji. Ze względu na fakt, że jako organizacja pozarządowa klient miał ograniczone możliwości konkurowania o pracowników wynagrodzeniem, szczególnie ważnym obszarem były kompetencje menedżerskie w zakresie motywowania, budowania kultury organizacyjnej, atmosfery pracy i angażowania.
Znaleźć sojuszników
Wiedzieliśmy, że projekt powiedzie się jedynie w przypadku pełnego zaangażowania odbiorców tworzonego systemu oceny i rozwoju. Od początku założyliśmy więc, że będziemy pracować w grupie projektowej wspólnie z przedstawicielami organizacji. Drugim kluczowym założeniem była maksymalna użyteczność projektu. Wszystko miało wywodzić się z rzeczywistości klienta. Projekt zaczęliśmy od znalezienia sojuszników wewnątrz organizacji. Zrobiliśmy wywiad z każdym menedżerem, tłumaczyliśmy co i dlaczego chcemy osiągnąć.
Uwolnić potencjał
Niezwykle ważnym momentem, a zarazem cząstkowym efektem projektu było uświadomienie sobie przez kadrę zarządzającą organizacji, że podniesienie poziomu umiejętności menedżerskich da im znacznie większe szanse rozwoju niż dalsze pogłębianie wiedzy eksperckiej.
Udrożnienie komunikacji
Kultura organizacji zatrudniającej samych specjalistów, bazowała na zaufaniu do kompetencji eksperckich i nie przewidywała dotychczas rozmów z pracownikami o tym, czego przełożeni od nich oczekują i jak ich oceniają. Dzięki wdrożonemu systemowi oceny i rozwoju menedżerowie po raz pierwszy przekazali swoim pracownikom klarowne oczekiwania. Menedżerowie otrzymali odpowiednie narzędzia i poczuli zmianę jakości relacji z pracownikami. Równocześnie zaczęli identyfikować się z rolą menedżerską i grupą menedżerów. Ponadto, dzięki rzetelnej diagnozie i udrożnieniu komunikacji mieliśmy okazję stwierdzić, że podział zadań jest niespójny, odpowiedzialność na pewnych stanowiskach nie jest jednoznacznie przypisana, a pewne funkcje i role można podzielić efektywniej. Projekt zaowocował zatem zmianą struktury organizacyjnej.
Uniwersalne prawidłowości
Jednym z silnych i powszechnych przekonań w organizacji było poczucie, że narzędzia właściwie korporacjom nie pasują do ich rzeczywistości. Z dużą rezerwą podchodzono nawet do używanej terminologii. Naszym zadaniem było przekonanie pracowników, że pewne prawidłowości są powszechne, dotyczą wszystkich organizacji, a przede wszystkim przynoszą realne korzyści.