Strefa wiedzy
Jak podejmować decyzje, aby (za)angażować?
Tweet about this on Twitter Share on LinkedIn Share on Facebook

Proces budowania zaangażowania w wielu organizacjach sprowadza się do tzw. trzyetapowego podejścia: 1) przeprowadź badanie poziomu zaangażowania, 2) wypracuj z zespołem plany działania na kolejny rok 3) monitoruj wdrożenie. Menedżerowie, mają jednak poczucie, że to za mało, aby zbudować trwałą kulturę zaangażowania, że ten coroczny proces tworzenia inicjatyw i nowych projektów dla zaangażowania, jakkolwiek szkody nie wyrządza, to pozostawia menedżera wyłącznie z jego intuicją, bez precyzyjnych wskazówek, co robić, aby być bardziej angażującym liderem. 

Do dokonania tu rzeczywistej zmiany potrzebne są, z jednej strony bardziej analityczne podejście, z drugiej, połączenie zagadnienia budowania zaangażowania z codziennymi działania menedżera, a nie tylko z corocznym procesem badanie – planowanie – wdrażanie. W tym zakresie wartościowe może być połączenie procesu budowania zaangażowania z procesami podejmowania decyzji. Procesy decyzyjne prowadzone są w firmach codziennie, na wszystkich szczeblach menedżerskich. Pracownicy stale w nich uczestniczą, jako podejmujący, współpodejmujący decyzje, lub jako interesariusze, których skutki tych decyzji dotyczą.

Jak zatem zapewnić, aby proces decyzyjny był efektywny – zarówno z punktu widzenia jakości decyzji, jak i budowania zaangażowania pracowników dla ich realizacji? W jakich sytuacjach angażowanie pracowników w proces decyzyjny ma sens? Co zyskuje menedżer, a co pracownicy? Czy są takie sytuacje, gdzie angażowanie może zaszkodzić? Odpowiedzi na te pytania możemy znaleźć w modelach decyzyjnych. 

Jonh Smythe, autor książki „Chief engagement officer”, mówi, że to pracownik decyduje o swoim zaangażowaniu, nie jego przełożony. Pracownicy angażują się wtedy, gdy są zaproszeni, w bezpiecznej dla nich formule, do udziału w operacyjnych i strategicznych decyzjach i zmianach, które ich dotyczą i na które mogą wpływać. Smythe uznaje dzielenie się władzą za podstawowy nośnik zaangażowania. Jego zdaniem liderzy muszą dopasowywać swój styl zarządzania, jasno stawiać granicę między tym, co jest nienegocjowalne, a tym, na co pracownicy mogą wpływać.

Wyróżnia on cztery podejścia do podejmowania decyzji z punktu widzenia wpływu na zaangażowanie pracowników:

  1. Przekazywanie wielu ludziom tego, co postanowili nieliczni  – efekt: widzowie.
  2. Przekonywanie wielu ludzi do tego, co postanowili nieliczni – efekt: zgodny współpracownik.
  3. Dzielenie się odpowiedzialnością i włączanie pracowników – efekt: chętny współpracownik.
  4. Współtworzenie z pracownikami, którzy wnoszą wartość w decyzję, zmianę, strategię – efekt: zagorzały reformator.

Wg Smythe’a „współtworzenie” daje najbardziej trwały, pozytywny efekt. Budowanie zaangażowania oznacza tu otwarcie się na procesy decyzyjne i procesy zmian, a nie szybsze i bardziej przekonujące przekazywanie informacji pracownikom.

Każdy z nas podświadomie czuje, że angażowanie pracowników w procesy decyzyjne prowadzi do lepszego rozumienia kontekstu, sensu i w efekcie do większego utożsamiana się z decyzją i jej  skuteczniejszego wdrożenia. Ponadto udział w procesach decyzyjnych zapewnia rozwój – zarówno w obszarze merytorycznym jakiego decyzja dotyczy, ale także w zakresie doświadczenie wspólnej pracy, dyskusji, dochodzenia do porozumienia i brania odpowiedzialności. Prof. Victor Vroom opracował analityczny model efektywności procesu decyzyjnego, który podpowiada jaki styl przywódczy będzie najbardziej efektywny w określonych sytuacjach decyzyjnych. Vroom używa pojęcia kontinuum partycypacyjnego do określenia pięciu stylów przywódczych, które różnią się stopniem angażowania zespołu w proces decyzyjny (patrz: infografika, sekcja „Styl przywódczy”).

Z punktu widzenia wzmacnia zaangażowania pracowników najbardziej interesujące są tzw. „style partycypacyjne”, czyli facylitacja i delegowanie. W facylitacji rola lidera sprowadza się do roli członka zespołu podejmującego decyzję (na równych prawach z innymi) i roli moderatora procesu podejmowania decyzji. Lider definiuje problem i dąży do uzyskania przez zespół konsensusu w zakresie decyzji, która powinna zostać podjęta. Zespół ma tu poczucie, że jest to ich wspólna decyzja. W delegowaniu  lider pozwala grupie podjąć decyzję w określonych przez niego ramach. Grupa samodzielnie zajmuje się analizą problemu, określa proces poszukiwania rozwiązania i wybiera jedno lub kila rozwiązań. Lider nie bierze w tym procesie bezpośredniego udziału, ale może wspierać zespół (patrz: infografika, sekcja „Kryterium efektywności procesu decyzyjnego”).

Oba style partycypacyjne są efektywne w określonych sytuacjach decyzyjnych. Rolą lidera jest dobra diagnoza sytuacji i dopasowanie swojego stylu decyzyjnego do okoliczności. Przeanalizujmy to na przykładzie:

Jacek jest szefem laboratorium biotechnologicznego, które powstało pięć lat temu i zostało stworzone w celu prowadzenia pionierskich badań nad leczeniem choroby Alzheimera. Jego zespół jest złożony z pięciu naukowców. Jest bardzo zaangażowany, jednak seria nieprzewidzianych zdarzeń doprowadziła w ostatnich trzech miesiącach do znacznego opóźnienia w prowadzonym projekcie. Naukowcy są dobrze opłacani, jednak główną motywacją jest dla nich sama możliwość uczestniczenia w projekcie. Jacek jest zwolennikiem podejścia do zarządzania, w którym zespół sam organizuje sobie pracę i pozwolił jego członkom, aby wybrali sobie dogodne dla siebie godziny pracy. Kiedy widzi, że pracownicy są sfrustrowani, zachęca ich do zrobienia sobie kilkugodzinnej przerwy, aby mogli powrócić do pracy z nowymi siłami i pomysłami.

Dzisiaj odwiedził Jacka jego nowy szef, od niedawna zatrudniony w dużej firmie farmaceutycznej i poinformował, że o 15.00 zastał czterech pracowników grających na stołówce w ping-ponga. Powiedział, że ten incydent przelał czarę goryczy, napełnionej kilkoma poprzednimi zdarzeniami. W zeszłym tygodniu szef Jacka zastał rano jednego z  jego naukowców śpiącego w biurze na kanapie, a kilka dni później, kiedy przyszedł do laboratorium, aby uzyskać informacje w jakiejś ważnej sprawie, nie zastał ani Jacka, ani nikogo z zespołu.

Jacek nie wiedział o incydencie ze „śpiochem” na kanapie, natomiast nie widzi nic złego w tym, że w czasie lunchu naukowcy rozegrali sobie koleżeński mecz w ping-ponga. Z kolei nieobecność w dniu, kiedy szef nie zastał nikogo w laboratorium, była wynikiem decyzji Jacka, aby wyjść z pracy wcześniej, po tym jak kilka dni z rzędu pracowali do późnego wieczora. Szef Jacka pozostał jednak głuchy na tłumaczenia. Określił jego metody zarządzania zespołem jako nieefektywne i dał mu tydzień, aby opracować i wdrożyć jasne zasady organizacji i czasu pracy. Jacek jest pewien, że jeżeli się nie podporządkuje, szef narzuci mu nowy regulamin pracy. Zespół Jacka  to rówieśnicy, tworzą zgraną paczkę, ceniącą sobie niezależność. Jaką decyzję powinien podjąć Jacek? Jak zadowolić szefa i jednocześnie nie zburzyć zaangażowania swojego zespołu? Jak pogodzić presję szefa z partycypacyjnym stylem zarządzania, który Jacek dotychczas stosował?

Jacek rozpoczął od pytania: czy jest potrzeba, abym zaangażował mój zespół w podjęcie decyzji o zmianie organizacji pracy? Czy zespół dostosuje się do nowych regulacji, które zostaną wypracowane bez ich udziału? Wątpliwe. Istnieje duże ryzyko, że nowy regulamin po prostu zostanie na papierze, a poziom niezadowolenia szefa Jacka sięgnie zenitu. Jacek doszedł do wniosku, że  w tej sytuacji jest duża potrzeba zaangażowania wewnętrznego.

Kolejne pytanie, jakie zadał sobie Jacek to: jaka będzie reakcja zespołu, jeżeli narzucę im nowy regulamin, wypracowany, przeze mnie lub  mojego szefa? Zdecydowanie negatywna. Zespół bardzo ceni sobie elastyczne warunki pracy i uważa, że opóźnienia projektowe nie wynikają z tego, że relaksują się grą w ping-ponga. Zatem prawdopodobieństwo zaangażowania wewnętrznego w przypadku, gdy ta decyzja zostanie podjęta dyrektywnie, jest bardzo małe.

Ponadto, pomyślał Jacek, zespół jest przyzwyczajony do tego, że wspólnie pracujemy nad problemami, mamy dobre doświadczenia z zespołowych dyskusji, ścierana poglądów. Ponieważ każdy z nas reprezentuje inną dziedzinę nauki, takie spotkania są twórcze i rozwojowe. Doświadczenia wspólnej pracy są dobrze oceniane i cenione w zespole, który widzi w tym dużą wartość rozwojową.

Podsumowując: potrzeba zaangażowania wewnętrznego – wysoka,  prawdopodobieństwo zaangażowania wewnętrznego (w przypadku podjęcia decyzji dyrektywnie) – małe, wartość rozwojowa – średnia / duża. Jacek szybko zbliżał się do konkluzji, w czym bardzo pomocna była znajomość modelu Vrooma.

Model ten pozwala dla każdej decyzji, przeprowadzić analizę aż dziesięciu czynników sytuacyjnych i ocenić na tej podstawie, na ile efektywny będzie proces decyzyjny, dla każdego z pięciu stylów: od dyrektywnego przez konsultację indywidualną, konsultację grupową, facylitację do delegowania. W sytuacji Jacka model podpowiada, że najbardziej efektywna będzie facylitacja. W tej sytuacji czynnik wdrożenia decyzji (który jest warunkowany przez potrzebę zaangażowania wewnętrznego grupy i potrzebę rozwoju) będzie w największym stopniu popychać nas w kierunku stylów angażujących – czyli facylitacji lub delegowania.

Pełny algorytm efektywności procesu decyzyjnego Wg Vrooma zawiera: Jakość + Wdrożenie – Koszt + Rozwój.

Jacek zadecydował, że doprowadzi do podjęcia decyzji drogą facylitacji. Spotkał się ze swoim zespołem, nakreślił sytuację i szeroko zdefiniował problem decyzyjny: jak wyeliminować opóźnienia w projekcie? Zrobił to świadomie, aby dać zespołowi więcej swobody i większe poczucie wpływu. Po całodniowym warsztacie zespół wypracował szereg propozycji usprawnień do procesów analiz laboratoryjnych, który miał zapobiec  konieczności powtarzania badań. Ponadto, zespół doszedł do wniosku, że warto uzgodnić zasady wspólnej pracy, aby lepiej się komunikować i dopasować do indywidualnych preferencji dotyczących stylów i godzin pracy każdego z członków zespołu. Zamiast regulaminu ustalili pięć zasad, które w pełni odzwierciedlały wartości ważne dla całego zespołu. Jacek miał zatem kompleksowy program zmian, za którym jego zespół stał murem i który nie czekając na dalszy rozwój wydarzeń od kolejnego dnia rozpoczął wdrażanie ustaleń. Jackowi pozostało tylko przekonanie szefa, ale czuł się spokojny, bo miał przekonanie, że to najlepszy z możliwych planów, ponieważ stoi za nim zaangażowanie pięciu osób.

Badania Vrooma, prowadzone od ponad 40 lat na menedżerach z całego świata wskazują na długookresową tendencję dążenia ku stylom partycypacyjnym. W odniesieniu  do kontinuum partycypacyjnego Vrooma, gdy nadamy wartości każdemu ze stylów od 0 dla dyrektywnego, do 10 dla delegowania, możemy zaobserwować, że średnia wartość wzrosła z 2,8 w latach 70-tych do 4,4 obecnie. Jest to prawdopodobnie związane z intensywnością zmian w dzisiejszym otoczeniu biznesowym (ilość i szybkość zmian wymaga szybszej reakcji, a tym samym rozproszonego przywództwa i świadomych, zaangażowanych pracowników), ale także ze zjawiskiem spłaszczania struktur, czy też oczekiwaniami nowych pokoleń w odniesieniu do stylu pracy i zarządzania dającego pracownikom większą autonomię.

Style przywódcze są także skorelowane z kulturami narodowymi. Rynki wschodzące zwykle premiują style dyrektywne z uwagi na potrzebę poczucia kontroli, a na przeciwległym końcu skali plasują się kraje skandynawskie i Japonia. W krajach tych wiele wysiłku i czasu wkładane jest proces konsultowania i wspólnego dochodzenia do decyzji. W efekcie decyzje są bardzo rzadko zmieniane, a wdrożenie jest efektywne, ponieważ w momencie gdy decyzja zostaje podjęta, wszyscy są „na pokładzie”, zaangażowani i świadomi tego, jak przekładać decyzję na działania.

Wieloletnie badania Vrooma pokazują także niewielką różnicę w podejściu do stylów decyzyjnych z uwagi na płeć. Kobiety są bardziej skłonne do wybierania stylów partycypacyjnych, różnica w stosunku do mężczyzn wynosi 0,9 na 10–stopniowej skali. Wg Vrooma istnieje także korelacja między stylami przywódczymi, a entuzjazmem przejawianym przez pracownika wobec swojego menedżera. Otóż bardzo silny związek można zaobserwować pomiędzy stylami od wartości 2 do 6, gdzie wraz z przesuwaniem się w prawo (ku stylom partycypacyjnym), proporcjonalnie rośnie entuzjazm wobec menedżera. Jest to spójne z tezą, że umiejętne stosowanie stylów partycypacyjnych może bardzo silnie przekładać się na wzrost zaangażowania pracowników. 

Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan, i Rikard Larsson w artykule „The Seasoned Executive’s Decision-Making Style”, opublikowanym w Harvard Business Review (February 2006 Issue) dzielą się wnioskami z badania, w którym analizowali związek między poziomem doświadczenia i miejscem w hierarchii organizacyjnej menedżera (od poziomu superwizora do członka zarządu) a preferowanym stylem podejmowania decyzji. Styl partycypacyjny (który oni nazywają „integracyjnym”) jest częściej i powszechniej stosowany wraz z przesuwaniem się po szczeblach zarządzania w górę, w kierunku zarządu. Różnice są jeszcze wyraźniejsze, gdy analizujemy 20% najlepiej wynagradzanych menedżerów. Na niższych poziomach organizacyjnych zdecydowanie najchętniej stosowany jest styl dyrektywny. Doświadczeni menedżerowie widzą większą wartość i efektywność angażujących stylów decyzyjnych. Można też postawić tezę, że stosowanie partycypacyjnych stylów jest bardziej wymagające i stąd chętniej stosowane przez doświadczonych menedżerów. Tu nie można zasłonić się poleceniem, hierarchią, a trzeba stanąć twarzą w twarz z pracownikami, argumentować, przekonywać, być gotowym na krytykę. Jeżeli jednak uda się pokonać te trudności, nagrodą jest zaangażowany zespół.

Modele decyzyjne i czerpane z nich podpowiedzi dotyczących korzystania z partycypacyjnych stylów zarządzania są zatem bardzo użyteczne i mogą stanowić remedium na wyzwanie związane z budowaniem zaangażowania, szczególnie w przypadku zespołów o wysokiej satysfakcji i małym zaangażowaniu. Takiej grupy nie da się już obłaskawić dodatkowymi świadczeniami, szkoleniami, czy atrakcyjnymi narzędziami pracy. Aby zbudować tak pożądaną emocjonalną więź z firmą trzeba inspirować wizją, strategią, nadawać sens, dawać autonomię i poczucie wpływu. I przede wszystkim tworzyć możliwości rozwoju. Niektórzy twierdzą, że angażujący menedżerowie na poziomie czynności robią to samo, co przeciętni menedżerowie, ale u nich każde z tych działań wywiera dodatkowy, pozytywny wpływ na zaangażowanie.  Dlaczego w ten sam sposób nie wykorzystać modeli decyzyjnych? Przecież mogą wspierać w podejmowaniu lepszych decyzji i równocześnie stać się wehikułem do budowania zaangażowania pracowników.

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się