Strefa wiedzy
Kapitał zaufania
Tweet about this on Twitter Share on LinkedIn Share on Facebook

Z Diagnozy Społecznej realizowanej w 2015 roku przez zespół profesora Czapińskiego wynika, że w Polsce mamy prawie najniższy poziom zaufania społecznego w Europie, za nami jest tylko Rosja i Estonia. Może z tego powodu szczególnie powinniśmy się skoncentrować na  rozwijaniu zaufania w naszych bliższych i dalszych relacjach. Zaufanie, oddaje odpowiedzialność i uwalnia kreatywność w ludziach, wpływa na wzrost zaangażowania i satysfakcji z pracy, sprzyja dyfuzji wiedzy i innowacjom, generuje oszczędności, ułatwia negocjacje, obniża koszty kontroli, zwiększa rzetelność kontrahentów, sprzyja długoterminowym inwestycjom, zapobiega nadużywaniu dobra wspólnego, skraca proces inwestycyjny.

Można to prześledzić na przykładzie przejęcia McLane Distribution przez Berkshire Hathaway od Wal-Mart w 2003 roku – transakcji, której wartość oszacowano na 23 mld dolarów. W przypadku tak wielkich transakcji proces negocjacyjny trwa zazwyczaj wiele miesięcy i pochłania miliony dolarów tzw. „due dilligence”. Dzięki obopólnemu zaufaniu większość decyzji zapadła na 2-godzinnym spotkaniu i została przypieczętowana uściskiem dłoni prezesów obu firm. W ciągu niespełna miesiąca proces akwizycji był zakończony.

Zaufanie powoduje, że ludzie biorą na siebie odpowiedzialność za otaczającą ich rzeczywistość. Można je budować tylko dzięki dobrej komunikacji i współpracy. I tu właśnie ogromna rola liderów. Przez lata myśleliśmy, że liderzy to bohaterscy soliści, którzy muszą rozwiązywać skomplikowane problemy. Dużo się mówiło  o samotności lidera. Przyszedł czas, żeby na nowo zdefiniować przywództwo. W gospodarce innowacyjnej przywództwo to działanie, które tworzy warunki pracy, które pozwolą wszystkim na ujawnienie najśmielszych pomysłów. Potrzebujemy wszystkich bo tylko przyjmując, że każdy ma wartość wyzwolimy, energię, wyobraźnię i pęd których potrzeba by tworzyć dzieła ponad miarę. To ludzie o wybitnych umiejętnościach współpracy z innymi stoją za sukcesami organizacji. Wydobywają z innych to co w nich najlepsze, często dzięki temu docierają tez do tego co jest najlepsze w nich samych. O ile więcej moglibyśmy dać sobie i innym gdybyśmy przestali zachowywać się jak samotni bohaterowie.

***

Po pierwszym roku studiów w wakacje pracowałam w Niemczech w restauracji indochińskiej na terenie dużego parku rozrywki w. To była moja pierwsza praca, więc myślałam, że wszystkie duże firmy są tak zorganizowane. Miałam kartę magnetyczną, którą musiałam odbić punktualnie o 8.00 i o 16.00. Do dyspozycji 40 min przerwy na lunch i 15 min przerwy do wykorzystania na inne potrzeby. Za każdym razem kiedy potrzebowałam przerwy, wpisywałam na specjalnej tablicy czas opuszczenia stanowiska pracy i czas powrotu tak, żeby przełożeni mogli skontrolować czy nie wykorzystuję zbyt wielu minut na wypoczynek. Park rozrywki obfitował w różnego rodzaju restauracje, dwie z nich w określonych godzinach pełniły funkcje kantyny. Jedna przeznaczona była dla menedżerów, druga dla pracowników liniowych. Firma miała również bardzo dobrze opracowany system kontroli, zabezpieczający przed ew. kradzieżami. Żeby pracownicy restauracji nie wynosili jedzenia do domu, potrawy już przygotowane, których nie udało się sprzedać, były wyrzucane. To miało zapobiec celowemu przygotowywaniu jedzenia przed zamknięciem restauracji i rozparcelowaniu pomiędzy pracowników.

Z dużą łatwością przestrzegałam wszystkich tych zasad, miałam bardzo precyzyjny opis zadań do wykonania i jasne oczekiwania organizacji, odpowiadało mi to. Taki sposób zorganizowania pracy całkowicie zdejmował ze mnie odpowiedzialność za otaczającą mnie rzeczywistość i efekty mojej pracy. Nawet w jedynym wolnym momencie dnia w trakcie lunchu nie było możliwości porozmawiania z przełożonym, ponieważ jedliśmy w oddzielnych budynkach. To była obietnica - jeśli poruszasz się zgodnie z wyznaczonymi przez nas zasadami, jesteś w porządku. Moim zadaniem było przyjść punktualnie do pracy, serwować gościom posiłki, nie przedłużać przerw i nie kraść. Nikt mi nie mówił po co firma istnieje i jakie cele mam w tej organizacji realizować. Dlaczego miałabym z własnej woli wspierać inne zespoły jeśli mają więcej pracy albo zostać po godzinach jeśli tego wymagały okoliczności, nawet by mi to nie przyszło do głowy. Moje myśli, energię, kreatywność i wszystkie inne zasoby mogłam wykorzystywać gdzie indziej.

***

Przypomniałam sobie to doświadczenie kiedy analizowałam wyniki badania dotyczącego „Problemów, wyzwań i trudności w organizacjach” Do badania zostali zaproszeni przedsiębiorcy i właściciele, menedżerowie, pracownicy firm i organizacji w Polsce. Badanie zostało zrealizowane przez Komitet Dialogu Społecznego, Forum Odpowiedzialnego Biznesu i House of Sills. Wynika z niego, że blisko 40% pracowników firm uważa, że w ich firmach Pracownicy nie chcą dodatkowej odpowiedzialności, że brakuje przepływu informacji, nikt nie chce się zająć niestandardowym problemem. Zespoły nie współpracują ze sobą tak, jak powinny a pracownicy są zdemotywowani.

Dzisiaj minęło blisko 30 lat od mojego wakacyjnego doświadczenia pracy w Europa Parku. Pracuję jako konsultant z menedżerami i zarządami dużych organizacji i spotykam się z bardzo rozbudowanymi systemami kontroli pracowników. Te systemy są zwykle bardzo kosztochłonne. Obejmują wielopiętrowe struktury - coraz mniej jest firm, dla których najważniejsza jest prosta, szybko wykonywana praca. Większość organizacji buduje swój sukces w oparciu o wiedzę, intelekt, zaangażowanie, kreatywność i entuzjazm swoich pracowników Nie po to zatrudniamy najwybitniejszych specjalistów, ekspertów, kreatywnych i inteligentnych ludzi, żeby mówić im co maja robić i pilnować czy postępują zgodnie z instrukcją. Jeśli stworzymy środowisko, w którym ludzie będą mogli zidentyfikować się z firmą, potraktować cele firmy jak swoje my to z całą pewnością zaowocuje nadzwyczajnymi wynikami.

W ostatnim czasie pracowałam dla pewnej międzynarodowej firmy medycznej, która w Polsce zatrudnia ok 400 osób. Mój kontakt z tą organizacją rozpoczął się w momencie zmiany na stanowisku Prezesa. Nowy Prezes rozpoczął pracę od rozmów ludźmi. Zbierał informacje na temat organizacji. Jak w większości firm sprzedażowych, przedstawiciele handlowi mieli narzucone do realizacji cele finansowe, liczbę wizyt u lekarzy i w aptekach. Ich praca była monitorowana dzięki systemowi GPS w samochodzie, a także systemowi raportowania. Każdy handlowiec miał tablet w którym na bieżąco „odklikiwał” odbyte wizyty.

System kontroli jak w mojej pierwszej pracy, ale obietnica płonna. Można powiedzieć, że komunikat od organizacji brzmiał: jeśli odbędziesz 10 wizyt dziennie czyli będziesz objeżdżał twój teren uczciwie, w wyznaczonym przez nas rytmie i będziesz nam systematycznie dostarczał na to dowody, raportując, to wyrobisz twój cel sprzedażowy. Ludzie objeżdżali i nie wyrabiali celów.

Procedura, która miała zapewnić sukces, okazała się niesprawna. Nowy Prezes uznał, że aby ten sukces rzeczywiście osiągnąć potrzebne są inne działania. Na prośbę handlowców, zniósł obowiązek odbywania 10 wizyt dziennie. Zaufał przedstawicielom, że sami będą wiedzieli jak działać, żeby ich efektywność była jak najlepsza. Po tej zmianie, handlowcy zgodnie ze swoją wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami, sami decydowali z kim porozmawiać dłużej, a z której wizyty zrezygnować. Wyniki sprzedaży w tym zespole wzrosły w ciągu roku o 11%.

Ludzie działają najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania i współpracy i tylko w takim otoczeniu oddają organizacji maksimum swojego zaangażowania, osiągając równocześnie wysokie wyniki biznesowe

Zgodnie z wynikami badań, wspomnianych na początku tekstu, występowanie negatywnych zjawisk związanych z brakiem proaktywności, przepływu informacji czy jakością współpracy jest silnie związane z rozmiarem firmy – w firmach większych, powyżej 250 pracowników  większość badanych zjawisk występuje istotnie częściej niż w firmach zatrudniających mniej osób. Kiedy firma się rozwija, nadchodzi moment, w którym pracowników jest zbyt wielu, aby mogli bezpośrednio utrzymywać wszystkie relacje. Wówczas kluczowe staje się uogólnione zaufanie.

W 1983 roku dyrektorem generalnym Favi został Jean-Francois Zobrist. Favi to francuski lider w produkcji części dla sektora samochodowego. Na początku lat 80’ fabryka Favi zatrudniała około 60 osób i była tradycyjnie zarządzanym przedsiębiorstwem produkcyjnym. Przez pierwsze cztery miesiące Jean-Francois Zobrist analizował funkcjonowanie firmy i odkrył wiele problemów związanych ze zbyt hierarchicznym sposobem zarządzania. Jednym z jego pierwszych posunięć było zlikwidowanie „odbijania kart” przy wchodzeniu do fabryki. Wcześniej robotnicy co godzinę odbijali karty, rejestrowano wydajność maszyn, a każda minuta spóźnienia była potrącana z dniówki. Po usunięciu kart, sam prezes codziennie sprawdzał wskaźniki wydajności, bo chociaż gorąco wierzył w moc zaufania do pracowników, to jednak nie miał pewności co się wydarzy. Okazało się że wydajność nie spadła, lecz wzrosła. Okazało się że przez lata operatorzy maszyn pracowali poniżej normy na wypadek gdyby kierownictwo zwiększyło normy, rytmem bardziej męczącym dla nich samych. Robotnicy zaczęli regularnie odchodzić od maszyn kończąc pracę kilka lub kilkanaście minut później, aby skończyć pracę jaką zaczęli. Kiedy zapytano ich dlaczego tak się stało sami odpowiedzieli, że zmienili sposób postrzegania samych siebie. Wcześniej pracowali dla pieniędzy zaliczając dniówkę, a po tej zmianie zaczęli czuć się odpowiedzialni za wykonywaną pracę, są dumni z dobrze wykonywanych zadań.

Nowy Prezes wprowadził także inny sposób zarządzania magazynem. Do tej pory każdy pracownik przed przystąpieniem do pracy musiał pobrać odpowiednie narzędzia z magazynu. Pierwsze 30 – 40 minut pracy pracownicy spędzali w kolejce do magazynu. Pracownicy magazynu rejestrowali co zostało zabrane, a na koniec dnia co zostało oddane, w ten sposób firma zabezpieczała się przed kradzieżami. Jean-Francois Zobrist otworzył magazyn dla wszystkich, wprowadził również zasadę, że każdy jeśli ma taką potrzebę może pożyczyć potrzebne mu narzędzia do domu i zwrócić kiedy nie będą mu już potrzebne. Zaoszczędził w ten sposób blisko kilkadziesiąt godzin pracy pracowników i zyskał dodatkowe osoby, które zamiast pilnować magazynu mogły pracować na produkcji.

W kolejnych latach Zobrist zbudował nowy system zarządzania, oparty na dwóch zasadach: „człowiek z natury jest dobry” i „klienta trzeba polubić”. Dzięki strategii nowego dyrektora Favi osiągnęło 10% roczny wzrost i w krótkim czasie zdobyło pozycję światowego lidera w swojej branży. W ciągu dwudziestu lat liczba pracowników wzrosła z 66 do 600.

Także system zarządzania Toyoty w dużej mierze opierał się na zaufaniu do pracownika. Wyrazem tego zaufania było np. umieszczenie przy każdym stanowisku pracy przycisku, który powodował zatrzymanie produkcji. Oczywiście zatrzymanie produkcji przynosiło kolosalne straty, ale kierownictwo Toyoty doszło do wniosku, ze wypuszczenie na rynek części, w której nie wszystko jest absolutnie doskonałe jest kosztowniejsze, w związku z tym zachęca swoich pracowników, żeby zaufali swojej intuicji i jeśli cokolwiek wzbudzi ich wątpliwości zatrzymali taśmę. Tym samym szefowie oddali ogromną odpowiedzialność w ręce pracowników i równocześnie zaprosili do proaktywności i zaufania własnemu doświadczeniu i kompetencjom. To komunikat, który mówi „ważny jest głos każdego”.

W 2002 roku Watson Wyatt (globalna firma konsultingowa) przeprowadziła badanie na ponad 12 000 pracownikach różnych branż z którego wynikało, ze organizacje o wysokim poziomie zaufania mają całkowitą stopę zwrotu dla akcjonariuszy 286% wyższą niż organizacje o niskim poziomie zaufania. To blisko trzykrotnie więcej.

10-letnie studium setek kontraktów outsourcingowych wykonane na Warwick Business School doprowadziło do wniosku, że zaufanie w relacji z klientem generuje oszczędności na poziomie 40% wartości kontraktu.

Co zatem wynika z kapitału społecznego dla firm poszukujących nowych dróg rozwoju?

Jak już docenimy społeczny aspekt pracy wiele rzeczy będziemy musieli zmienić. Przestaniemy sortować ludzi na podstawie talentu bo to prowadzi do konfliktów między pracownikami i nauczymy się rywalizację zastępować budowaniem Kapitału społecznego.

Będziemy budować sieci społeczne zamiast nieefektywnych, słabo skomunikowanych silosów, czerpać z różnorodności zamiast rywalizować, dzielić się zasobami zamiast okopywać w swoich zespołach eksperckich, udrażniać przepływy zamiast przypisywać autorstwa, angażować i wzmacniać odpowiedzialność zamiast kontrolować, tworzyć partnerskie relacje zamiast sztywnych struktur.

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się