Strefa wiedzy
Umiejętności coachingowe: brakujące ogniwo w szkoleniu kadry menedżerskiej
Tweet about this on Twitter Share on LinkedIn Share on Facebook

Coaching Essentials, czyli coaching menedżerski wydaje się być brakującym ogniwem efektywności menedżerskiej. Zaś menedżerowie, którzy korzystają z procesu coachingowego i umiejętności coachingowych w swojej codziennej praktyce – odnoszą mierzalne sukcesy. Artykuł, który prezentujemy, wskazuje na dowody na ogromną skuteczność coachingowego stylu przywództwa oraz przybliża jego istotę, pokazując, czym są Coaching Essentials. Odczarowuje coaching, który okazuje się nie być żadną wiedzą tajemną, ale zestawem sposobów działania i umiejętności, możliwych do zastosowania przez każdego, świadomego swojej roli menedżera.

Coaching Essentials, czyli coaching menedżerski wydaje się być brakującym ogniwem efektywności menedżerskiej. Zaś menedżerowie, którzy korzystają z procesu coachingowego i umiejętności coachingowych w swojej codziennej praktyce – odnoszą mierzalne sukcesy. Artykuł, który prezentujemy, wskazuje na dowody na ogromną skuteczność coachingowego stylu przywództwa oraz przybliża jego istotę, pokazując, czym są Coaching Essentials. Odczarowuje coaching, który okazuje się nie być żadną wiedzą tajemną, ale zestawem sposobów działania i umiejętności, możliwych do zastosowania przez każdego, świadomego swojej roli menedżera.

Umiejętności coachingowe: brakujące ogniwo w szkoleniu kadry menedżerskiej

Od lat coaching uznawany jest za metodę rozwoju osób i firm. W opracowaniu z 2006 roku zatytułowanym „Keen to Help? Managers’ Implicit Person Theories and Their Subsequent Employee Coaching” („Skory do pomocy? Ukryte teorie osobowości u menedżerów i jaki jest wynikający z nich coaching w miejscu pracy”) Peter Heslin, Don Vandewalle i Gary Latham zauważyli, że coaching menedżerski może ułatwić rozwój pracowników, umożliwić im osiąganie lepszych wyników. Może też pozytywnie wpływać na wydajność, zachęcać do poszukiwania i inspirować do wprowadzania usprawnień, które pozwolą pracownikom lepiej realizować projekty i zadania. Niestety, jak zauważyli autorzy publikacji, większość organizacji ma problemy z zachęceniem swoich menedżerów do podjęcia się roli coacha i realizowania działań coachingowych. Aby lepiej zrozumieć wpływ coachingu menedżerskiego, eksperci z firmy The Ken Blanchard Companies® zdecydowali się przeprowadzić badanie. Jego celem było określenie związku między działaniami coachingowymi prowadzonymi przez liderów a zaufaniem ich podwładnych, ich odczuciami i postawami wobec pracy (rozumianymi jako zamiar pozostania w firmie, podejmowania dodatkowego wysiłku na rzecz firmy, wspierania jej w  osiąganiu dobrych wyników i wykazywania się odpowiedzialnością społeczną). Rysunek 1 obrazuje testowane hipotezy.

Autorzy badania postawili szereg hipotez, zgodnie z którymi istnieje:

  1. dodatnia korelacja między działaniami coachingowymi a zaufaniem oraz działaniami coachingowymi a pozytywnymi odczuciami.
  2. ujemna korelacja między działaniami coachingowymi a negatywnymi odczuciami.
  3. dodatnia korelacja między zaufaniem a pozytywnymi postawami wobec pracy
  4. dodatnia korelacja między pozytywnymi odczuciami a pozytywnymi postawami wobec pracy.
  5. ujemna korelacja między negatywnymi odczuciami a pozytywnymi postawami wobec pracy

W badaniu uczestniczyło ok. 1850 osób, włączając w to pracowników z obszaru zasobów ludzkich, badania i rozwoju; zarówno z kadry menedżerskiej jak i stanowisk pozakierowniczych. Pracownicy reprezentowali firmy amerykańskie i zagraniczne. Podział respondentów na kategorie demograficzne został przedstawiony w załączniku 1. Badanie zrealizowano za pośrednictwem platformy Qualtrics. Respondentom umożliwiono rezygnację z badania w dowolnym momencie. Dane analizowano z wykorzystaniem programów RMediation i MPlus.

W badaniu wykorzystano kilka powszechnie stosowanych skal, które posłużyły do mierzenia zależności między różnymi aspektami coachingu a zaufaniem, odczuciami i postawami pracowników wobec pracy

W odniesieniu do coachingu zastosowano sposób pomiaru opisany w publikacji „Employee Coaching Measure” („Mierzenie coachingu w miejscu pracy”) według Heslina, Vandewalle’a i Lathama. Zdefiniowane w ramach tego sposobu zachowania coachingowe obejmowały:

  • facylitację (działanie w roli partnera do dyskusji, pomaganie bezpośrednim podwładnym w rozwijaniu ich pomysłów),
  • inspirowanie (wyrażanie pewności, że pracownik może się rozwijać, zachęcanie do nieustannego rozwoju i doskonalenia się)
  • oraz udzielanie feedbacku (przekazywanie wskazówek i informacji zwrotnych oraz konstruktywnej krytyki na temat obszarów wymagających poprawy).

Większość organizacji ma problemy z zachęceniem swoich menedżerów do podjęcia się roli coacha i realizowania działań coachingowych.

W badaniu zastosowano również Skalę uczuć pozytywnych i negatywnych (PANAS – The Positive and Negative Affect Scale) Watsona i Clarka. Skala PANAS służy do mierzenia różnic semantycznych i obejmuje 10 pozycji opisowych, takich jak „Zmartwiony”, „Zaniepokojony”, „Zainspirowany” czy „Zdenerwowany”. Do pomiaru wykorzystano 5-stopniową skalę Likerta (odpowiedzi od „Wcale” do „Bardzo mocno”).

Do mierzenia zaufania afektywnego użyto składającej się z 11 pozycji skali zaufania McAllistera („Mogę swobodnie porozmawiać z moim szefem i omówić z nim trudności, jakie mam w pracy, wiem, że mnie wysłucha”) oraz poznawczego („Biorąc pod uwagę historię pracy mojego szefa, nie widzę powodów, aby wątpić w jego kompetencje lub przygotowanie do pracy”). Pomiar w tym przypadku oparto na 7-stopniowej skali Likerta z odpowiedziami od „Zdecydowanie się nie zgadzam” po „Zdecydowanie się zgadzam”.

W badaniu wykorzystano również inwentarz oceny Postaw Wobec Pracy Blancharda. Odnosi się on do pięciu pozycji pozwalających zmierzyć postawy wobec pracy, takie jak „Zamiar podjęcia dodatkowego wysiłku na rzecz firmy” („Mam zamiar zgłosić się do robienia rzeczy, które mogą nie być częścią mojej pracy”), „Zamiar osiągania dobrych wyników” („Mam zamiar pracować skutecznie, aby osiągnąć wszystkie cele wyznaczone w mojej pracy”), „Zamiar wspierania firmy” („Mam zamiar mówić pozytywnie o tej firmie w rozmowach z rodziną i przyjaciółmi”), „Zamiar pozostania w firmie” („Mam zamiar pozostać w tej firmie, nawet jeżeli zaoferowano by mi bardziej atrakcyjną pracę w innej firmie”) oraz „Zamiar wykazywania się organizacyjnymi zachowaniami obywatelskimi” („Mam zamiar dbać o zasoby firmy”). Na podstawie wcześniejszych swoich badań Blanchard wykazał, że w oparciu o postawy wobec pracy można przewidywać zachowania. Wysokie wyniki w skalach tych pięciu postaw świadczą o pozytywnym podejściu i wysokim poziomie zaangażowania w pracę. Każda ze skal do oceny pięciu postaw zawiera po trzy pozycje i wykorzystuje 6-stopniową skalę Likerta, z odpowiedziami od „W żadnym stopniu” do „W najwyższym stopniu”.

Liderzy, którzy są postrzegani jako realizujący działania coachingowe (facylitacja, inspirowanie i udzielanie feedbacku), stwarzają pozytywne odczucia na temat pracy u swoich podwładnych.

Wnioski

Wyniki badania pozwoliły na pozytywne zweryfikowanie wszystkich postawionych hipotez. Wnioski ilustruje rysunek 2.

  • Istnieje silna dodatnia korelacja między działaniami coachingowymi a pozytywnymi odczuciami, co oznacza, że liderzy, którzy są postrzegani jako realizujący działania coachingowe (facylitacja, inspirowanie, udzielanie feedbacku), wpływają na powstawanie pozytywnych odczuć względem pracy u swoich podwładnych.
  • Między coachingiem i zaufaniem również istnieje silna dodatnia korelacja, co oznacza, że osoby, które uważają, że ich menedżerowie realizują działania coachingowe częściej ufają swoim przełożonym. Korelacja między coachingiem menedżerskim a zaufaniem podwładnych jest szczególnie silna. Za wysokie uznawane są wartości powyżej 0,260, tymczasem współczynnik korelacji między coachingiem a zaufaniem wyniósł 0,854, czyli był wyjątkowo wysoki.
  • Zauważono też silną ujemną korelację między coachingiem a odczuciami negatywnymi, co oznacza, że u pracowników, którzy oceniali, że ich przełożeni często podejmowali działania coachingowe, poziom odczuć negatywnych był znacznie niższy.
  • Istnieje również umiarkowana ujemna korelacja między negatywnymi odczuciami a pozytywnymi postawami . Oznacza to, że pracownicy, którzy mieli wysoki poziom negatywnych odczuć, deklarowali również raczej niską chęć pozostania w firmie, osiągania dobrych wyników, wspierania firmy, wykazywania się organizacyjnymi zachowaniami obywatelskimi i podejmowania dodatkowego wysiłku na rzecz firmy.
  • Istnieje silna dodatnia korelacja między pozytywnymi odczuciami a pozytywnymi postawami wobec pracy. Oznacza to, że pozytywne odczucia dotyczące  pracy są mocno powiązane z pozytywnymi postawami wobec pracy i chęcią włożenia dodatkowego wysiłku na rzecz organizacji.
  • Istnieje silna dodatnia korelacja między zaufaniem a pozytywnymi postawami wobec pracy, co oznacza, że osoby, które ufają swoim szefom, mają bardziej pozytywne postawy wobec pracy.

Znaczenie coachingu w codziennym zarządzaniu

Pomimo silnej korelacji między działaniami coachingowymi a pozytywnymi postawami wobec pracy oraz zaufaniem, firmy często mają problemy z zachęceniem swoich menedżerów do podjęcia się roli coacha i realizacji działań coachingowych.

Co więcej, chociaż badanie Heslina potwierdzało, że szkolenia mogą pozytywnie wpłynąć na jakość działań coachingowych menedżerów względem ich podwładnych, niewiele firm decyduje się aktywnie kształtować u członków swojej kadry menedżerskiej te umiejętności. W efekcie większość menedżerów ich nie rozwija i nie realizuje działań coachingowych. Badanie przeprowadzone przez Arnotta i Sparrowa (2004) wśród 1153 firm wykazało, że jedynie 5% z nich potwierdziło fakt prowadzenia szkoleń menedżerów z coachingu, choć jednocześnie aż 73% firm uznawało to za jedną z podstawowych potrzeb kadry menedżerskiej.

W przypadku większości menedżerów zagadnienia związane z coachingiem stanowią bardzo niewielką część opisu stanowiska pracy. Prawie połowa respondentów w badaniu Arnotta i Sparrowa przyznała, że poświęca mniej niż 10% swojego czasu na prowadzenie działań coachingowych.

W swojej książce „Coaching in Organizations” Madeleine Homan Blanchard i Linda Miller z firmy The Ken Blanchard Companies definiują coaching jako zamierzony proces bazujący na ukierunkowanych rozmowach, tworzący środowisko sprzyjające szybszemu rozwojowi i osiąganiu rezultatów. Homan Blanchard i Miller sugerują zestaw kluczowych umiejętności, które są niezbędne do zainicjowania złożonego z czterech etapów procesu coachingowego.

Osoby, które twierdzą, że ich menedżerowie realizują działania coachingowe, częściej im ufają.

Według autorek, aby być lepszym coachem, menedżerowie powinni powściągnąć część swoich naturalnych tendencji (takich jak mówienie pracownikom, co mają robić, przyjmowanie założeń czy samodzielne rozwiązywanie problemów) i starać się przyjąć wobec podwładnychpostawę coachingową (która przejawia się m.in pytaniem, co należy zrobić; wspólnym rozważaniem możliwych opcji; sprawdzaniem, kiedy wydaje się, że coś jest nie tak i pomaganiem innym w rozwiązywaniu problemów).

Cztery kluczowe umiejętności coachingowe

Coaching odbywa się w ramach rozmowy. Homan Blanchard i Miller twierdzą, że posiadanie odpowiednich umiejętności pomaga menedżerom wchodzić w efektywniejsze interakcje z podwładnymi - ułatwiają wzajemne zrozumienie i wprowadzają atmosferę szacunku. Te umiejętności dotyczą zarówno kontaktów z pracownikami, jak i osiągania wyników.

  • Słuchaj, by się dowiedzieć

Słuchanie jest jedną z najważniejszych umiejętności menedżerów, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Fakt bycia słuchanym sprawia, że podwładni czują się docenieni i ważni, co pomaga budować zaufanie. Słuchanie w sposób świadomy i uważny nierzadko wymaga jednak zmiany nastawienia. Skuteczni menedżerowie słuchają, aby nauczyć się lub dowiedzieć czegoś, czego mogli wcześniej nie być świadomi. Słuchanie stanowi dla nich możliwość zapoznania się z odmienną perspektywą lub nowymi pomysłami i spostrzeżeniami.

Stosując słuchanie, menedżerowie muszą być świadomi swoich celów i intencji. Czy słuchają, ponieważ chcą zaoferować poradę, rozwiązać problem lub podzielić się podobnym doświadczeniem? A może słuchają aktywnie, z otwartością; słuchają, co dana osoba rzeczywiście mówi i starają się ją zrozumieć? We wszelkich interakcjach z bezpośrednimi podwładnymi ważne jest, aby menedżerowie wybierali tę drugą opcję. Wszelkie inne zachowania, które nie są aktywnym słuchaniem, mogą być dla pracowników frustrujące. Dobrzy szefowie koncentrują się na tym, co mówi druga osoba i odpowiadają w taki sposób, że ich bezpośredni podwładni czują się wysłuchani, docenieni i zdolni stawić czoło wyzwaniom.

  • Pytaj o pomysły

Menedżerowie, którzy są dobrymi coachami, uwalniają potencjał swoich pracowników. Zadają pytania pozwalające ich podwładnym dzielić się spostrzeżeniami i pomysłami, które mogą pomóc w realizacji projektów czy zadań i przynieść korzyści całemu zespołowi.

Zadawanie pytań pomaga również menedżerom lepiej zrozumieć swoich podwładnych. Gdy pytamy o pomysły, należy koncentrować się na przyszłości, nie na przeszłości. Menedżerowie powinni:

  • zadawać pytania otwarte,
  • koncentrować się na działaniach i przyszłości, nie na przeszłości,
  • podkreślać cojak, nie dlaczego,
  • po zakończeniu rozmowy zachęcać podwładnych do podsumowania działań i zobowiązań, jakie pojawiły się w jej trakcie, aby sprawdzić czy obie strony podobnie je rozumieją

Menedżerowie powinni powściągnąć niektóre z naturalnych tendencji (takich jak mówienie pracownikom, co mają robić, przyjmowanie założeń i  samodzielne rozwiązywanie problemów) i wykazać się bardziej postawą coachingową (na którą składa się pytanie, co należy zrobić, wspólne rozważanie, sprawdzanie, kiedy wydaje Ci się, że coś jest nie tak i pomaganie innym w rozwiązywaniu problemów).

  • Pokaż swoją perspektywę

Bycie bezpośrednim i szczerym może być wyzwaniem dla wszystkich, a szczególnie dla osób, które zajmują kierownicze stanowiska od niedawna. Takie osoby często wolą nic nie mówić, niż zranić lub obrazić innych. Jeżeli jednak robimy to we właściwy sposób, pokazywanie swojej perspektywy może obu stronom dodać sił.

Pokazywanie swojej perspektywy jest szansą na podzielenie się spostrzeżeniami i udzielenie informacji zwrotnych, które pomogą pracownikowi osiągnąć cel. Kiedy pracownicy wiedzą, że ich szef pokazuje swoją perspektywę, wszelkie informacje zwrotne stają się bardziej wiarygodne i użyteczne. Jeżeli pierwsze dwa etapy, czyli słuchanie, aby się dowiedzieć i pytanie o pomysły, zostały przeprowadzone w odpowiedni sposób, menedżerowie zdobywają zaufanie potrzebne do prowadzenia potencjalnie trudnych rozmów. Menedżerowie, którzy słuchają i pytają przyznają, że pozwala im to zdobywać zaufanie pracowników i tworzy bezpieczne warunki, w których zarówno menedżer, jak i podwładny mogą szczerze i z szacunkiem dzielić się swoimi odczuciami.

  • Okazuj zaufanie

Pracownicy są dużo bardziej skłonni do podejmowania dodatkowych wysiłków i pracują najlepiej jeśli czują, że menedżerowie są ich sprzymierzeńcami. Menedżerowie, którzy cenią swoich pracowników i szanują ich wkład, tworzą atmosferę zaufania. Okazywanie zaufania pozwala menedżerom utrzymywać dobre relacje niezależnie od charakteru rozmowy. Okazywanie zaufania danej osobie wzmacnia jej wiarę w siebie i zaangażowanie. Menedżerowie zatem powinni:

  • podkreślać cechy i umiejętności pracowników pomocne w odniesieniu sukcesu,
  • przypominać o wcześniejszych sukcesach,
  • wzmacniać wiarę w siebie i zaangażowanie,
  • w razie potrzeby oferować wsparcie.

Proces coachingowy

Menedżerowie, którzy podejmują się roli coacha, wykorzystują różnorodne umiejętności i działania, aby dostosować się do drugiej osoby, względem której pełnią tę funkcję. Badanie Homan Blanchard i Miller sugeruje, że liderzy łączą cztery wcześniej opisane umiejętności z procesem coachingowym, na który składają się takie działania jak: nawiązanie kontaktu, uzgadnianie tematu, angażowanie oraz podsumowanie.

Nawiązanie kontaktu pomaga menedżerom w zdobywaniu zaufania pracowników i budowaniu wzajemnego zrozumienia poprzez pokazanie, że troszczą się o swoich pracowników jako ludzi. Budowanie relacji może polegać po prostu na zadawaniu pytań, które są oznaką zainteresowania i życzliwości. W budowaniu relacji szczególnie ważną cechą jest otwartość. Bycie otwartym oznacza, że menedżerowie pragną poznać osobę, z którą mają kontakt i chcą usłyszeć, co ma do powiedzenia. Dzielą się też informacjami o sobie. Ważne jest także to, aby podczas nawiązywania kontaktu w pełni skoncentrować się na rozmówcy.

  • NAWIĄŻ KONTAKT Zbuduj zaufanie i pozytywną relację
  • PODSUMUJ Podsumuj uzgodnienia i zakresy odpowiedzialności
  • ANGAŻUJ Współpracuj, aby stworzyć plan działań
  • UZGODNIJ TEMAT Uzgodnij tematy i cele

Uzgodnienie tematu pozwala menedżerom i ich podwładnym określić tematy, które należy omówić. W ramach definiowania priorytetów menedżer stara się ustalić najważniejsze tematy rozmowy. Pytania takie jak „Co jest teraz dla ciebie najpilniejsze?” czy „Co konkretnie potrzebujesz teraz wiedzieć?” mogą pomóc w skupieniu się w trakcie rozmowy na rzeczach najważniejszych. Ustalenie priorytetów może zająć nawet połowę rozmowy coachingowej. Aby skutecznie realizować działania coachingowe trzeba pamiętać o tym, że w pewnych sytuacjach konieczna może być zmiana już ustalonych priorytetów. Przed przejściem do działania należy się ponownie zastanowić, czy dana kwestia rzeczywiście jest najważniejsza - dlatego należy poświęcić na ten etap odpowiednią ilość czasu. Dzięki temu pracownik zakończy rozmowę, posiadając użyteczne informacje i poczucie dobrze wykorzystanego czasu.

Angażowanie pozwala menedżerowi i jego podwładnemu na opracowanie planu działania. Etap ten obejmuje wspólne rozważanie różnych rozwiązań, planowanie scenariuszy i konsultowanie się z innymi. Powinien zaowocować powstaniem listy konkretnych działań, w które może się zaangażować pracownik. Po określeniu dalszych działań menedżer może zadać pytania, które pomogą osadzić te działania w kontekście i określić odpowiedzialność za wyniki, zadając pytania typu. „Co jeszcze musisz teraz zrobić, aby osiągnąć cel?”, „Co zrobisz, jeżeli napotkasz problem?” lub „Jak postąpisz, jeżeli osoba, na którą liczysz, nie będzie współpracować?”. Te pytania zachęcają podwładnych do perspektywicznego myślenia i aktywnego tworzenia strategii rozwiązywania problemów.

Etap Podsumowania polega na podsumowaniu uzgodnień i zakresów odpowiedzialności. Na tym etapie strony ustalają działania i rezultaty. Menedżer zachęca pracownika do ponownego przemyślenia sprawy. Gdy członkowie zespołu samodzielnie podsumowują to, co mają zrobić, lepiej rozumieją omówione zagadnienie i są w nie bardziej zaangażowani, co zwiększa prawdopodobieństwo doprowadzenia sprawy do końca.

Wnioski

Literatura - zarówno biznesowa, jak i akademicka - dostarcza silnych argumentów za tym, że bardziej coachingowe postawa menedżerów przynosi pozytywne rezultaty. Coaching ma pozytywny wpływ na zaufanie podwładnych, ich odczucia i postawy wobec pracy, a w konsekwencji również na wyniki pracy i jej efektywność.

Naiwnością byłoby jednak myśleć, że menedżerowie mogą stać się lepszymi coachami bez odpowiednich programów rozwojowych, które pozwoliłyby im wypracować właściwe nastawienie i nauczyć się adekwatnych zachowań. Badanie Arnotta i Sparrowa pokazuje, że istnieje wyraźna luka między tym, czego potrzebują menedżerowie, by móc w większym stopniu wykorzystywać coaching w pracy a tym, co rzeczywiście otrzymują.

Publikowane wyniki potwierdzają, że coaching stanowi skuteczne narzędzie działania dla menedżerów. Firmy zaś mogą zapewniać szkolenia i oferować wsparcie, których menedżerowie potrzebują, aby prowadzić działania coachingowe zwiększające efektywność ich pracy.

Podział demograficzny respondentów:

Charakter pracy

Podział demograficzny respondentów

Charakter pracy

Stanowiska menedżerskie

66%

Stanowiska pozakierownicze

33%

Płeć

Mężczyźni

41%

Kobiety

58%

Rok urodzenia

1926–1942

0,5%

1943–1960

30%

1961–1981

60%

1982–teraz

9%

Wykształcenie

Średnie                                                          

12%

 Szkoła policealna

9%

Studia licencjackie

34%

Studia magisterskie

39%

Studia doktoranckie

8%

Lokalizacja

Australia i Nowa Zelandia

2%

Kanada

4%

Europa

13%

Afryka i Bliski Wschód

2%

Ameryka Łacińska

3%

Stany Zjednoczone

68%

Badacze i autorzy artykułu:

The Ken Blanchard Companies

Madeleine Homan Blanchard jest akredytowanym coachem (Master Certified Coach), autorką publikacji i wykładowcą akademickim Działalność coachingową prowadzi od 1989 roku i jest współzałożycielką Blanchard Coaching Services. Specjalizuje się w dziedzinie neurobiologii, jest pionierką coachingu. Napisała wiele książek, m.in. „Coaching in Organizations: Best Coaching Practice from The Ken Blanchard Companies” i „Coaching. Poznaj tajniki sukcesu” (tytuł oryginału: „Leverage Your Best, Ditch The Rest: Learn the Coaching Secrets Top Executives Depend On”). Madeleine Homan Blanchard jest również autorką programów Coaching Essentials i First-time Manager oferowanych przez The Ken Blanchard Companies.

Linda Miller pracuje dla firmy The Ken Blanchard Companies i jest akredytowanym coachem (Master Certified Coach), autorką publikacji i wykładowczynią. Ukończyła studia magisterskie na dwóch kierunkach. Specjalizuje się w budowaniu zdrowych relacji i wprowadzaniu zmian w ramach organizacji. Jest współautorką oferowanego przez The Ken Blanchard Companies programu szkoleniowego First-time Manager, który rozwija podstawowe umiejętności każdego nowego menedżera chcącego odnieść sukces w miejscu pracy. Współtworzyła również Coaching Essentials®. Napisała dwie książki, w tym „Coaching in Organizations: Best Coaching Practices from The Ken Blanchard Companies”.

Dr Drea Zigarmi jest współautorem książki „Achieve Leadership Genius” (2007) i „The Leader Within” (2005) oraz współtwórcą kilku programów rozwojowych The Ken Blanchard Companies, w tym Przywództwa Sytuacyjnego II (Situational Leadership II®) oraz narzędzia diagnostycznego Leadership Behavior Analysis II®. Wykłada również na Uniwersytecie San Diego.

Dobie Houson jest dyrektorką ds. badań marketingowych w firmie The Ken Blanchard Companies i osobą odpowiedzialną za analizę danych o konkurencji, rynku i kliencie.

The Ken Blanchard Companies jest światowym liderem w dziedzinie szkoleń dla kadry kierowniczej. Od ponad 35 lat firma kształci najlepszych menedżerów na świecie. Obecnie szkoli ponad 150 tysięcy osób rocznie. Stworzony przez Kena Blancharda i jego współpracowników model Przywództwa Sytuacyjnego II (Situational Leadership II®) jest najpowszechniej stosowanym modelem przywództwa na świecie. Firma The Ken Blanchard Companies jest ekspertem w dziedzinie szkoleń dla menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji i preferowanym dostawcą usług dla należących do rankingu największych 500 firm magazynu Fortune, a także małych i średnich przedsiębiorstw, rządów, instytucji edukacyjnych i organizacji non profit.

Po więcej informacji zapraszamy na stronę internetową www.kenblanchard.com.

 

 

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się